Vers un business modèle durable fort pour votre entreprise

Il est important pour toute entreprise de bien concevoir son business modèle. Ceci est particulièrement vrai pour les entreprises durables. Car dans ce cas, la volonté d’atteindre le durable doit être au cœur même du business modèle. Dans le cas contraire, l’entreprise serait uniquement conçue pour rechercher davantage de profit monétaire. Ainsi, quels que soient vos souhaits en matière de développement durable, la recherche d’un profit monétaire serait prépondérante. Et parfois, cela pourrait mener à des décisions contradictoires. Heureusement, il existe des méthodologies appropriées pour construire un business modèle durable par essence. Le business modèle que nous allons voir s’appelle : le business modèle durable fort. Dans cet article, je présente une méthodologie que vous pouvez déjà utiliser aujourd’hui pour construire un business modèle durable fort pour votre entreprise.

Mais qu’est-ce qu’un business modèle et pourquoi est-il si important ?

Concevoir votre business modèle est l’une des premières choses à faire quand vous voulez démarrer votre entreprise. Un business modèle est une sorte de modélisation qui décrit comment votre entreprise est censée créer de la valeur. La valeur que votre client est prêt à vous payer. Prendre le temps de concevoir votre business modèle vous aidera à bien identifier les éléments fondamentaux de votre entreprise tels que : ce que vous voulez résoudre et pour qui, comment vous avez l’intention de créer de la valeur pour vos clients, comment vous allez atteindre vos clients, comment être compétitif, quels sont les coûts et ce qui va générer des revenus. Mettre tout cela sur papier permet de dépasser la phase passionnante de la création d’entreprise pour rester concentré sur des actions et des décisions concrètes. Cela vous aidera à bien connaître les principes fondamentaux de votre entreprise avant de commencer.

Il existe de nombreux outils intéressants pour concevoir un modèle d’entreprise. L’un des plus célèbres est la méthode Business Model CANVAS.

Qu’est-ce que le Business Model CANVAS?

Un business modèle CANVAS est un outil pour vous aider à concevoir et/ou modifier votre business modèle de manière pratique et claire. Cela vous aide à diviser facilement votre business modèle en blocs clairement identifiables. Ces blocs sont nommés : le bloc Ressources clés, le bloc Activités clés, le bloc Partenaires clés, le bloc Propositions de valeur, le bloc Relations clients, le bloc Canaux, le bloc Flux de revenus, le bloc Segments clients et le bloc Structure des coûts.

Remplir ces blocs permet de mettre en évidence et de découvrir quels aspects de votre business modèle sont nécessaires pour générer de la valeur et réaliser un profit. Il peut également vous aider à améliorer votre entreprise existante afin de changer votre stratégie commerciale.

Pour chaque bloc, vous devez répondre à une ou plusieurs questions sur un aspect spécifique de votre entreprise. Vous trouverez ci-dessous une liste des questions que vous devez vous poser lorsque vous remplissez les cases de votre business modèle CANVAS. Notez que vous pouvez trouver un exemple d’application du business modèle CANVAS ici.

Quelles sont les questions associées à chaque bloc ?

• Propositions de valeur : Quelle est la valeur apportée aux clients ?
• Segments de clientèle : Quels sont les clients les plus importants?
• Canaux : Par quels canaux les clients veulent-ils être atteints ? Quels sont les meilleurs ?
• Relations avec la clientèle : Quel type de relation entretenons-nous avec chaque segment de clientèle ? Comment établir cette relation et comment la maintenir ?
• Principales activités : Quelles sont les activités clés requises pour nos propositions de valeur, nos canaux de distribution, nos relations clients et nos sources de revenus ? Etc.
• Ressources clés : Quelles sont les ressources clés requises pour les propositions de valeur, les canaux, les relations clients et les sources de revenus ? Etc.
• Partenaires clés : Quels sont les partenaires clés de l’entreprise ?
• Structure des coûts : Quels sont les coûts les plus importants de l’entreprise ?
• Flux de revenus : Quelles sont les sources de revenus potentielles de l’entreprise ?

C’est un excellent outil pour les fondateurs d’entreprise, mais il est basé sur une définition conventionnelle de ce qu’est un bon business modèle. Cette définition conventionnelle peut être un peu erronée pour une entreprise durable. Un business modèle conventionnel se concentre uniquement sur la création d’un profit monétaire. Par conséquent, dans ce cas, il est parfois plus difficile ou contre-intuitif de mettre en œuvre des actions durables. Jones, Upward et James appellent ce type d’entreprise durable : des entreprises durables faibles. Elles signifient que, parce qu’elles ne sont motivées que par des facteurs de croissance monétaire, elles ne peuvent pas être entièrement viables de par leur conception. Les auteurs ont proposé un nouveau modèle pour éviter ce problème, le Strong Sustainable Business Model. Ils ont développé un CANVAS pour aider les créateurs d’entreprise à concevoir un business modèle durable fort pour leur entreprise.

Vers un business modèle durable fort pour votre entreprise

Comme nous l’avons dit plus haut, il est plus difficile d’avoir une entreprise durable si la notion de durabilité n’est pas prise en compte dans la conception. Jones, Upward et James pensent que ce n’est pas une tâche facile parce que les business modèles conventionnels sont uniquement axés sur le profit monétaire. Ainsi, la prise en compte de l’aspect de la durabilité peut sembler plus contraignante que toute autre chose pour eux.

Le Strong Sustainable Business Model a redéfini la notion centrale de création de valeur. Avec cette approche, on passe d’un type de génération de valeur qui se mesure exclusivement par le profit monétaire à un type de génération de valeur qui se mesure par trois profits simultanément. Ces trois profits sont : le profit écologique, le profit sociétal et le profit monétaire.

D’accord, mais comment faire cela concrètement ?

Concrètement, Jones, Upward et James ont proposé le Strong Sustainable Business Model CANVAS (ou SSBMC).

Avec ce nouveau CANVAS, trois contextes limites sont pris en compte : l’environnement (physique, chimique et biologique), la société (sociale, technologique) et l’économie financière.

Un SSBMC est conçu pour combiner ces trois contextes ainsi que quatre perspectives.

Les quatre perspectives sont une adaptation du tableau de bord équilibré (Kaplan) : la perspective des intervenants (pour qui l’organisation le fait, à qui et avec qui), la perspective des produits, de l’apprentissage et du perfectionnement (ce que l’organisation fait maintenant et dans l’avenir), la perspective des processus (comment, où et avec quoi l’organisation le fait) et la perspective des mesures (comment l’organisation définit et mesure son succès).

Les intersections des contextes et des perspectives nous donnent de nouveaux blocs de questions. Il y a 20 blocs de questions contre seulement 9 pour le business modèle CANVAS conventionnel. Remplir ces blocs vous aidera à concevoir un business modèle durable fort pour votre entreprise.

Quelles sont les questions associées à chaque bloc ?

Voici les questions à répondre pour remplir chaque bloc (questions extraites de ce document) :

Pour le point de vue des intervenants :

• Acteur : Qui sont les acteurs humains et non humains qui peuvent choisir de s’engager dans l’entreprise ? Quels acteurs représentent les besoins des autres humains, des groupes et des non-humains ?
• Besoins : Quels sont les besoins fondamentaux des acteurs humains et non humains que l’organisation entend satisfaire ? Quels sont les besoins des acteurs auxquels l’organisation peut répondre ou qui pourraient empêcher un acteur de répondre ?
• Intervenants : Quels rôles jouent tous les acteurs impliqués dans les organisations ?
• Les relations : Quelle est la nature des relations avec les intervenants de l’organisation qui doivent être cultivées et entretenues ?
• Canaux : Quels canaux seront utilisés pour communiquer, en développant les relations requises, avec chaque partie prenante (et vice versa) ? Comment les propositions de valeur seront-elles présentées ou co-créées avec chaque partie prenante ?

Pour la perspective sur l’apprentissage et le perfectionnement des produits :

• Propositions de valeur : Comment la valeur est-elle co-créée/détruite entre l’organisation et les parties prenantes et les autres acteurs ? Quelles sont les propositions de valeur positives (création de valeur) et négatives (destruction de valeur) pour chaque partie prenante aujourd’hui et à l’avenir ? Comment chaque proposition de valeur est-elle liée à la satisfaction des besoins de chaque acteur ou pourrait-elle empêcher cet acteur de répondre à un besoin ?

Pour la perspective du processus :

• Organisation : Quels sont les modèles d’affaires des organisations qui participent à la co-création/co-destruction, à l’exécution et au maintien des propositions de valeur ? Comment la création, l’exécution et le maintien par ces organisations de leur proposition de valeur (positive et négative) modifient-ils la définition et la mesure du succès ?
• Décision : Quelle est la gouvernance de l’organisation ? Quels intervenants peuvent prendre des décisions sur la définition de la réussite de l’organisation et sur ce que l’organisation fait pour atteindre ce succès ? (par exemple, quels canaux sont utilisés pour développer et maintenir quelles relations avec quels acteurs et quels rôles de parties prenantes, et où et comment les activités entreprises et les ressources sont-elles transformées ?).
• Partenariats : Quelles relations formelles avec les parties prenantes sont nécessaires pour mettre en œuvre les propositions de valeur de l’organisation ? Qui sont les partenaires de l’organisme et quelles ententes de ressources et d’activités ont été conclues avec eux ?
• Ressources : Quelles ressources tangibles et intangibles (humaines, sociales, intellectuelles, monétaires, énergétiques) sont nécessaires pour co-créer, livrer et maintenir les propositions de valeur de l’organisation ?
• Stocks biophysiques : Quels matériaux biophysiques sont déplacés et/ou transformés au cours des processus qui créent, fournissent et maintiennent les propositions de valeur de l’organisation (en tenant compte du cycle de vie complet de la technologie et des nutriments biologiques) ?
• Activités : Quelles sont les activités requises pour cocréer, livrer et maintenir les propositions de valeur de l’organisation ? Quels sont les processus opérationnels de l’organisation ? Ces activités sont-elles sociales, monétaires, biophysiques ou mixtes ?
• Services écosystémiques : Quels extrants de quels services écosystémiques sont utilisés, lésés ou améliorés par les activités qui co-créent, fournissent et maintiennent les propositions de valeur de l’organisation ?

Pour la perspective de mesure :

• Le succès : Comment l’organisation définit-elle le succès sur les plans environnemental, social et économique (du point de vue de tous les intervenants qui ont le droit de décider de définir le succès de l’organisation) ?
• Tri-profit : Comment l’organisation choisit-elle de calculer les bénéfices environnementaux, sociaux et financiers à tout moment ? Comment les coûts sont-ils ” soustraits ” des revenus pour chacun des coûts et revenus environnementaux, sociaux et monétaires, et ” additionnés ” pour calculer le tri-profit ?
• Méthode d’évaluation : Comment l’organisation valorise-t-elle les contributions à la réussite ? Comment l’organisation calcule-t-elle les mesures des coûts environnementaux, sociaux ou monétaires, des revenus ou de tous les actifs à partir de mesures de la performance du processus et/ou de la valeur que le client et les autres parties prenantes accordent aux propositions de valeur ? (p. ex. les parties prenantes clientes sont généralement prêtes à payer pour recevoir une proposition de valeur par le biais d’un calcul de prix monétaire).
• Processus (mesure) : Comment l’organisation mesure-t-elle les aspects de ses processus qui définissent le succès (p. ex. qualité, quantité, rapidité, satisfaction, etc.) dans les unités environnementales (System International), sociales (bonheur, bien-être) et économiques (monétaires) ?
• Coûts : Comment l’organisation mesure-t-elle les coûts engagés à un moment donné ? Comment les coûts sont-ils évalués en termes financiers (p. ex. paiements versés aux parties prenantes, en particulier aux fournisseurs), sociaux (p. ex. diminution du bonheur, maladie, etc.) et environnementaux (p. ex. dégradation ou épuisement de la nature) ?
• Revenus : Comment l’organisation choisit-elle de mesurer les revenus générés à un moment donné ? Comment les revenus sont-ils évalués en termes financiers (p. ex. paiements reçus des clients), sociaux (p. ex. augmentation du bonheur, bien-être, etc.) et environnementaux (p. ex. amélioration de l’état de la nature).
• Actifs : Comment l’organisation mesure-t-elle la valeur des biens requis, créés ou épuisés au fil du temps ? Comment les actifs sont-ils évalués en termes financiers (p. ex. évaluation financière), sociaux (p. ex. capital social, capital de connaissances, valeur de marque), environnementaux (p. ex. capital naturel restauré ou endommagé) ?

Pour conclure.

Répondre à ces questions aide les créateurs d’entreprise à définir un modèle d’entreprise qui recherche la rentabilité (environnementale, sociale et monétaire). L’objectif est d’atteindre un modèle d’entreprise fortement durable par la conception.

Les mêmes auteurs proposent maintenant une version moins académique de ce CANVAS. Cette version est plus facile à remplir et à utiliser pour tous. Ils ont baptisé ce nouveau CANVAS : le Flourishing Business CANVAS. Il s’agit d’un CANVAS mis à jour que vous pouvez utiliser pour construire un modèle durable solide pour votre entreprise.

Sur leur site web, vous pouvez avoir accès à des études de cas intéressantes.

À l’avenir, il y aura d’autres articles pour couvrir d’autres façons de construire un modèle d’affaires qui sont durables de par leur conception.

J’espère que vous avez aimé cet article ! Comme d’habitude. Je serais heureux de lire vos suggestions dans les commentaires pour rendre cet article plus utile pour vous ! Et si vous remarquez un lien mort ou une information périmée, faites-le moi savoir !

A très bientôt !

Paul Blondel

Persuadé que la transformation de notre monde passe par un entrepreneuriat raisonné. Paul est à la fois passionné par le business, les nouvelles (et anciennes !) technologies et comment mêler cela pour un monde plus écologique.